管理是为经营服务的，我们小公司不要犯大公司病。要根据部门和人员能力，依托科学的数据和依据，客观确定公司的考核目标。定目标要“跳一跳、够得着”，比如说租赁公司四季度任务，那经营指标至少要上浮20-30%，这才叫冲刺。目标的达成需要勤奋和运气，有些人很勤奋，但就烧水一样，烧到99度，即使差一度都不能沸腾，事情就可能掉在地上。什么叫合理？就是个人的收益和创造的价值是匹配的，让大家“跳起来”才能顺利完成安排的任务，不能有人“累死”、有人“闲死”，不能让大家产生内心的不公。作为领导，最大的能力就是要有公心，事前想明白，事中算透账、说清楚、做到位，事后的结果才是可控和想要的。

刚才茶歇时间我和李发彬总交流时候谈到，大家一定要搞清开会的目的，提升开会的效率和效果，不要形式主义和官僚主义。会前，汇报人要听取每个下属的工作报告，把本部门的工作先吃透，而不是上台讲完就下去，事情还是摆在那里解决不了。企业要讲部门产出和人均产出，目标要可落地、可执行、可实现，能分解到人头。我们要想长期走下去，必须体现每个人的价值。从公司成立以来，我们在人员配置上一直不把员工薪酬视为成本，而是看作一种投资。员工一年拿10万工资，能给公司创造15万的价值，说明公司的投资成功，若给公司仅挣了8万，那这种投资就是失败的。